Отдел продаж в онлайн-школе: с чего начать

Многие онлайн-школы вкладывают деньги в трафик, маркетинг, упаковку и методологию. Через время собственники сталкиваются с одной и той же проблемой: заявки есть, а выручка не растёт.

Чаще всего причина в отделе продаж: заявки обрабатываются слабо, система не выстроена или продавать просто некому. Разберем, на что важно смотреть в первую очередь.

Отдел продаж показывает, насколько системно устроен бизнес. Если ежемесячный оборот онлайн-школы пока не дотягивает до 3 миллионов рублей, собирать полноценную структуру с РОПом и несколькими менеджерами обычно рано.

На старте роль руководителя отдела продаж может взять на себя собственник. Для небольшой школы это нормальная практика. Главное — не путать управление с постоянным вмешательством в операционную работу.

Часто бывает так: эксперт или продюсер начинает вручную читать диалоги, сам отвечает клиентам и пытается закрывать продажи вместо команды. Обычно это не помогает, а мешает. В такой ситуации стоит честно ответить себе на вопрос: тем ли вы занимаетесь в этой роли. Если вы уже наняли людей, им нужно не постоянное вмешательство, а понятные правила, задачи и доверие.

Когда приходит время нанимать первого менеджера, логично сначала посмотреть на ближайшее окружение или выпускников своих курсов. У таких кандидатов уже есть два сильных преимущества:

• они знают продукт,

• они лояльны к школе.

Это сокращает время на погружение и упрощает адаптацию. Если подходящего человека рядом нет, можно обратиться к коллегам по рынку: часто именно так находят проверенных менеджеров без лишних затрат на долгий поиск.

Если в команде один менеджер по продажам, критически важной становится дисциплина. В таком формате необходимо быстро реагировать на заявки, не терять лидов и строго выставлять корректные статусы каждого заказа.

Например, в одном проекте по моделингу все заявки приходили в GetCourse, и один менеджер оперативно их подхватывал. Этого хватало, чтобы делать 2–3 миллиона рублей выручки в месяц.

Скорость первого контакта сегодня решает очень многое. Внимание пользователя ещё можно привлечь, но удерживается оно недолго. Поэтому лучше сразу настроить уведомления о новых заказах: например, в Telegram-бот менеджера или через стандартные уведомления в GetCourse. Если проект пока работает без РОПа, полезно ввести простое правило — регулярно проверять статусы заказов вручную и не оставлять заявки без движения.

Если оборот онлайн-школы превышает 3 миллиона рублей в месяц, отдел продаж у вас, скорее всего, уже есть или должен появиться. Здесь часто возникает ложное ощущение, что достаточно нанять нескольких менеджеров и поставить руководителя. На самом деле отдел продаж начинается не с количества людей, а со структуры, порядка и понятной системы работы.

Базовый отдел продаж в онлайн-школе обычно строится вокруг двух ролей: РОП и менеджеры по продажам. Это минимальная связка, с которой уже можно выстраивать систему и контролировать результат.

При этом менеджеры могут выполнять разные задачи.

• Аккаунт-менеджер работает с действующими клиентами: собирает обратную связь, запрашивает отзывы об обучении, назначает личные созвоны с экспертом, помогает удерживать участников в клубе и может заниматься допродажами.

• Менеджер по продажам в прямом смысле отвечает за оплату. Он обрабатывает горячие заявки, входящие запросы по обучению, связывается с участниками вебинара и работает с теми, кто проявил интерес к покупке.

Если у онлайн-школы большой объем холодного трафика, в работу часто подключают так называемых «лидорубов». Их задача — обзванивать базу, приглашать людей на вебинар и передавать более прогретых лидов менеджерам по продажам.

Отдельно стоит отметить формат продаж через диагностики. Он становится всё популярнее, потому что трафик дорожает, а школе нужно сохранять рабочую экономику. В таких продажах ставка делается на персонализацию: сначала потенциальному клиенту помогают разобраться в его ситуации, а уже потом подводят к покупке.

Ещё один важный элемент системы — ОКК, отдел контроля качества. Его задача — слушать звонки менеджеров, фиксировать нарушения, оценивать качество коммуникации и следить за тем, чтобы отдел продаж не обещал клиентам того, чего школа не сможет дать.

Здесь ключевая рекомендация такая: ОКК должен занимать независимую позицию по отношению к отделу продаж. Только в этом случае контроль качества приносит реальную пользу, а не превращается в формальные отчёты и замалчивание ошибок.

У менеджера по продажам в онлайн-школе две основные задачи: доводить лидов до оплаты и делать это по понятной системе, а не «на вдохновении». Поэтому важны и мягкие, и твердые навыки.

В первую очередь менеджер должен уметь слушать. Продажа в онлайн-образовании редко совершается с одного касания: человеку нужно время, чтобы разобраться, сравнить, задать вопросы. Поэтому в разговоре менеджер не только говорит, но и внимательно собирает информацию о клиенте.

Второй важный навык — умение выявлять потребность. Хороший продажник задает точные и своевременные вопросы, которые помогают понять ситуацию клиента и подвести его к решению. Сегодня формата «держите ссылку на оплату» в большинстве ниш уже недостаточно.

Третий навык — умение вызывать доверие. В онлайн-школах это особенно важно: человек покупает обещание результата, поэтому качество коммуникации напрямую влияет на конверсию.

Заполнение CRM критически важно. Этим часто пренебрегают сильные, но недисциплинированные менеджеры, которые привыкли работать «по памяти». На практике теряются договоренности, ломается аналитика, страдает контроль.

Также менеджер должен:

• хорошо знать продукт;

• уметь отрабатывать возражения;

• следовать регламентам и скриптам;

• понимать этапы воронки;

• фиксировать статус каждого лида.

Сильный менеджер не додумывает за клиента и не принимает решения вместо него. Это важно для устойчивости самого сотрудника. Если пропускать через себя десятки разговоров в день и пытаться эмоционально проживать каждый, выгорание наступает очень быстро.

Поэтому в отделе продаж особенно важны дисциплина и повторяемость действий. Продажи — это не «состояние потока», а управляемый процесс. Выручка школы не должна зависеть от настроения конкретного менеджера.

Портфель менеджера — это рабочий документ, в котором собрана вся ключевая информация по продукту: регламенты, тарифы, график работы менеджеров, скрипты и другие материалы, которые нужны в продаже.

Отдельно важно продумать скрипты. Они не должны быть универсальными для всех лидов. Для каждого сегмента нужен свой сценарий: для анкеты предзаписи, участника вебинара, горячей заявки, человека после диагностики или клиента, который уже выходил на связь, но не оплатил.

В одном из наших проектов скрипты были прописаны вплоть до статуса «НДЗ 5» — ситуации, когда клиент последовательно игнорирует все касания менеджера. Такой уровень детализации помогает команде работать по единому стандарту и не терять лидов из-за импровизации.

В любой момент менеджер может открыть этот файл и быстро найти ответ на рабочий вопрос. Если книги продаж нет, каждый начинает продавать по-своему: как понял, как привык, как считает правильным. В итоге стандарты размываются, а качество работы зависит от конкретного человека.

Книгу продаж обычно ведёт РОП, и это не статичный документ. Она должна постоянно обновляться. Появился новый продукт — добавили информацию. Возникли новые возражения — зафиксировали. Изменилась механика продаж — обновили сценарии. Эти данные полезны не только отделу продаж, но и маркетингу: команда получает живой материал из общения с клиентами, а школа — единый стандарт работы.

Выстроенная система в отделе продаж — один из признаков того, что онлайн-школа готова к масштабированию.

РОП, руководитель отдела продаж, — опора этой системы. При этом у небольших проектов часто встречается опасное заблуждение: кажется, что сильный менеджер по продажам автоматически станет хорошим РОПом. На практике это не так. Умение продавать и умение управлять командой — разные навыки.

Основные обязанности РОПа такие:

• отвечать за результат: конверсии, выручку и выполнение плана;

• контролировать и мотивировать менеджеров;

• следить за соблюдением регламентов и скриптов;

• обучать команду;

• участвовать в найме и увольнении;

• дорабатывать скрипты и процессы.

Если коротко, РОП отвечает за результат через систему и людей.

Хороший руководитель отдела продаж должен понимать этапы воронки, уверенно работать с возражениями и разбираться в том, как целевая аудитория принимает решение о покупке. Без этого он не сможет ни обучать менеджеров, ни давать команде полезную обратную связь.

Кроме того, РОПу нужна и техническая грамотность. Ему важно уметь ставить задачи техническим специалистам, работать с таблицами и метриками и собирать всё это в понятную систему управления продажами.

Первое, что должен сделать РОП, — разобраться в текущей ситуации. Без этого невозможно понять, где именно отдел продаж теряет деньги и что нужно исправлять в первую очередь.

Обычно стартовая работа включает несколько шагов.

Разобрать цифры:

• средний чек;

• оборот;

• длину сделки;

• конверсии на каждом этапе воронки.

Понять, как работает команда:

• кто и как обрабатывает заявки;

• где тормозятся процессы;

• какие слабые места есть в коммуникации, дисциплине и качестве работы.

Внедрить контроль:

• регулярно сверять факт с планом;

• отслеживать статусы;

• видеть ситуацию в течение дня, а не разбирать её постфактум.

Пересобрать команду, если это нужно. Иногда отдел продаж не усиливать надо, а сначала честно оценить людей. Если менеджер стабильно не даёт результата, держать его только потому, что он «хороший человек», — плохое решение для бизнеса. В продажах ориентир один: цифры и вклад в общий результат.

РОП почти всегда оказывается требовательным человеком, и это не всем нравится. Однако без этой требовательности отдел продаж быстро скатывается в хаос.

Показательный пример — один из запусков эксперта по финансам. Когда мы разобрали работу отдела продаж, выяснилось, что:

• звонки не записывались;

• GetCourse использовали только как кассу, а платежи вносили вручную;

• менеджеры отвечали с задержкой до трёх дней;

• конверсия в оплату составляла 27%.

Что изменили в этом проекте:

• за один день заменили слабую команду и наняли менеджеров с релевантным опытом в продажах;

• РОП выстроил систему: скрипты, регламенты, допродажи, отчётность и контроль звонков;

• GetCourse начали использовать как полноценную CRM, а не только как кассу;

• сократили время ответа на заявку до 15 минут;

• внедрили отдел контроля качества, который регулярно проверяет работу продажников.

Результат оказался заметным: конверсия в оплату выросла с 27% до 56%, а оборот — с 10,5 до 23,2 млн рублей при том же объеме трафика.

На первый взгляд изменения были базовыми, но именно такие вещи чаще всего и дают сильный эффект. Отдел продаж в онлайн-школе работает за счёт системы, где у каждого есть понятная роль и зона ответственности.

Коммуникация между РОПом и менеджерами должна строиться на конкретных задачах с понятным результатом. Чем размытее формулировка, тем слабее исполнение.

Как не надо:

• срочно прозвоните новые заявки;

• сделайте больше продаж;

• увеличьте количество звонков.

В таких задачах нет ни срока, ни цифр, ни понятного критерия успеха.

Как надо:

• сегодня до 20:00 обработайте все 60 новых лидов;

• доведите минимум 10 человек до этапа «ожидаем решения»;

• закройте 5 продаж.

Здесь уже есть всё, что нужно для работы: срок, объём и ожидаемый результат.

SMART-задачи особенно хорошо работают, когда опираются на декомпозицию и заранее согласованные метрики. Менеджеры должны видеть общую картину: сколько регистраций на вебинар планирует маркетинг, сколько заявок ожидается и какая конверсия в оплату заложена в план. Когда команда работает с одними и теми же цифрами, управлять результатом становится проще.

Отдельно стоит сказать о воронке продаж. Это один из ключевых инструментов отдела продаж, который многие онлайн-школы до сих пор недооценивают. Менеджеры должны работать не «по ощущениям», а строго по этапам воронки.

Воронка продаж — это не просто путь клиента. Она показывает, где проседают конверсии, на каком этапе теряются оплаты и насколько отдел продаж близок к выполнению плана. Сама по себе воронка не работает. Чтобы она была полезной, менеджеры должны заполнять карточки в CRM и соблюдать регламенты. Контроль за этим — задача РОПа.

Почему деньги теряются внутри воронки? Чаще всего потому, что никто не анализирует переходы между этапами. В итоге начинается привычное перекладывание ответственности: отдел продаж говорит, что маркетинг привел слабых лидов, маркетинг отвечает, что менеджеры плохо продают.

Чтобы таких споров было меньше, важно смотреть на конверсии между этапами. Если с лидом не связались сразу после заявки, не донесли ценность, написали одно-два сообщения и забыли, это зона ответственности отдела продаж. Если же на одном и том же этапе массово всплывает возражение «я не оставлял заявку», значит, уже нужно разбираться с качеством трафика вместе с маркетингом.

Если свести всё к главному, отдел продаж в онлайн-школе — это прежде всего система. Не набор отдельных менеджеров, не «сильный продажник», не ручной контроль собственника, а понятная структура с регламентами, воронкой, контролем и едиными правилами работы.

Только когда школа уверена, что заявки обрабатываются по стандарту, а каждый этап воронки находится под контролем, есть смысл усиливать трафик и масштабировать проект.

И ещё один важный момент: даже сильный отдел продаж не спасет слабый оффер. Если продукт неинтересен рынку или плохо упакован, одними продажами эту проблему не решить.